De invoering van een collegiale beoordelingsmethodiek

(Auteurs: Dr. Marijke Spanjersberg en Drs. W.M.M. van Ierschot)

In 2000 is in een organisatieonderdeel van Shell een nieuw personeelsinstrument ingevoerd: het collegiale functioneringsgesprek. Beschreven wordt hoe de aanvankelijke weerstanden tegen dit instrument omsloegen in brede acceptatie en zelfs enthousiasme door een procesgerichte aanpak met een duidelijke focus op de toegevoegde waarde voor de medewerkers.

De context

We schrijven 1999. Binnen Shell Amsterdam verkeert de Service Onderneming in serieuze problemen. De bijna tweehonderd mensen die er werken leveren ondersteunende diensten aan research afdelingen, variërend van schoonmaak en catering tot hoogwaardige laboratoriumwerk en het ontwerpen en bouwen van proeffabrieken. Het zijn diensten die geboekt worden als 'overhead' en de beeldvorming daarover is navenant: het kost altijd 'te veel' en de opbrengsten zijn 'onduidelijk'. De Service Onderneming heeft te kampen met een chronisch geldgebrek en er wordt dan ook niet royaal geïnvesteerd in het personeel. Een functiewaarderingsonderzoek uit dat jaar bevestigt dit met klare cijfers: zo'n 20% van de medewerkers blijkt op een hoger niveau te werken dan de classificatie waar ze in zitten en zou dus moeten promoveren. En de jaarlijkse ARBO-meting laat zorgwekkende uitslagen zien als het gaat om werkbelasting, plezier in het werk en ontvangen waardering.

Halverwege 1999 wordt een veranderingstraject ingezet, teneinde de neergang te keren. De doelen die bereikt moeten worden spreken voor zich: een goed lopende organisatie, waarin sneller, goedkoper, klantvriendelijker en met meer voldoening wordt gewerkt. Ook de middelen waarvoor wordt gekozen zijn weinig verrassend: invoering van zelfsturende teams en verhoging van de investeringen in het personeel, zodat de competenties en de functiewaarderingen op pijl worden gebracht.

Dit alles werd volgens plan uitgevoerd. Er werden 12 zelfsturende teams gevormd en tussen het management en de teams werden op jaarbasis afspraken gemaakt over de te behalen resultaten en de beschikbare middelen. Deze teamdoelen hadden niet alleen betrekking op de omzet en de kwaliteit van de dienstverlening, maar ook op gewenste cultuuraspecten zoals openheid, betrokkenheid en samenwerking. De teams werkten vervolgens zelfstandig aan de realisatie van de gestelde doelen en het management ondersteunde, toetste en stuurde op hoofdlijnen.

Voor deze veranderingen binnen de organisatie bestond onder het personeel geen echt enthousiasme, maar ook geen aperte weerstand. Wel was duidelijk dat er problemen zouden gaan ontstaan met de jaarlijkse beoordelings- en beloningsronde. De twee lijnmanagers beschikten noch over de tijd, noch over de informatie om de in totaal tweehonderd medewerkers individueel op hun prestaties te kunnen beoordelen, om vervolgens - conform de Shell-richtlijnen - 15% van de medewerkers in aanmerking te laten komen voor een 'excellente beoordeling' en een dienovereenkomstige extra beloning.

De methode

In eerste instantie is gekeken of er binnen andere organisaties met zelfsturende teams bruikbare methoden bestonden voor het beoordelen van het functioneren van personeel. De voorbeelden die zijn aangetroffen (onder andere bij Leolux en KLM) kenmerkten zich weliswaar door een stevige inbreng van teamleden op de beoordelingen, maar het uiteindelijke oordeel bleef voorbehouden aan een teamleider. De span of control was in die gevallen dan ook beduidend kleiner dan binnen de Service Onderneming waarover dit artikel gaat (gemiddeld 1 op 20 in plaats van de 1 op 100 van de Service Onderneming).

Het managementteam besloot zelf te gaan investeren in de ontwikkeling van een collegiale beoordelingsmethode. Daarbij werden de volgende doelstellingen geformuleerd:

de methode moet bijdragen aan de ontwikkeling van een open organisatiecultuur waarin collegiale feedback vanzelfsprekend is en waarin sprake is van goede collegiale samenwerking;
de methode moet het mogelijk maken dat individuele prestaties van medewerkers zorgvuldig worden beoordeeld;
de methode moet er in voorzien dat er concrete, doelgerichte acties worden afgesproken met betrekking tot de individuele ontwikkeling van medewerkers;
de methode moet een relatieve beoordeling mogelijk maken, opdat excellente prestaties extra kunnen worden beloond;
de methode moet door de medewerkers zinvol, rechtvaardig en uitvoerbaar worden gevonden.

De ontwikkelde methode bestaat uit het doorlopen van de volgende stappen:

Stap 1: Vaststellen van de taken & targets

De individuele taken en targets worden vastgesteld op basis van consensus tussen de desbetreffende medewerker, de teamleden en de lijnmanager. Deze zijn afgeleid van de team targets die op hun beurt weer een vertaling zijn van de business plannen.

Stap 2: Selecteren van een begeleider voor het team

De functioneringsgesprekken worden begeleid door een gespreksleider. Dit is iemand uit de eigen organisatie (maar niet uit het eigen team), die voor deze taak geselecteerd en getraind is (zie voor inspiratie die gebruikt is voor de selectiemethode: Smart, B. 1999). Elk team kiest een eigen begeleider.

Stap 3: Samenstellen van de deelnemers aan het beoordelingsgesprek

Elke medewerker vraagt drie of vier collega's uit de directe werkomgeving om als feedbackgevers deel te nemen aan het functioneringsgesprek. Men vraagt collega's die goed zicht hebben op de eigen prestaties en aan wiens oordeel men waarde hecht.

Stap 4: Voeren van het beoordelingsgesprek

Er wordt een format met concrete vragen die aan de orde zullen komen uitgereikt aan de hand waarvan de gespreksdeelnemers zich op het functioneringsgesprek kunnen voorbereiden. Deze aspecten betreffen: de prestaties, de competentieontwikkeling en de bijdrage aan de eigen teamontwikkeling alsmede aan de samenwerking tussen de teams. Na afloop maakt de begeleider een conceptverslag van het gesprek, dat na eventuele correcties definitief gemaakt wordt. Het verslag is openbaar voor alle teamleden, de lijnmanager en de personeelsmanager.

Stap 5: Uitvoeren van de nominatie

De teams doen een voordracht aan het management voor een of meer collega's die naar hun oordeel voor een excellente beoordeling in aanmerking komen. De teams hebben tevoren van het management te horen gekregen hoe groot de 'nominatieruimte' voor hun team is. Deze is afhankelijk van de omvang van het team, teneinde voor de totale organisatie op de afgesproken 15% excellente beoordelingen uit te komen. Daarnaast kunnen teams een gemotiveerd verzoek indienen om iemand een 'steunpilaarbonus' te geven; deze bonus is bedoeld voor medewerkers die het team in sociaal of organisatorisch opzicht dragen.

De begeleider faciliteert het nominatieproces dat geschiedt volgens de zogenoemde 'sociocratische methode'. Ieder teamlid schrijft een voordracht op een briefje. Men mag ook zichzelf voordragen. De begeleider inventariseert plenair de voordrachten en de bijbehorende argumenten. Meestal volgt dan een tweede ronde waarin iedereen op basis van alle uitgewisselde argumenten opnieuw (eenzelfde of een andere) voordracht doet. Op basis van deze tweede plenaire uitwisseling doet de begeleider een concreet voorstel voor nominatie. Besluitvorming geschiedt op basis van consent, oftewel: geen van de teamleden uit overwegendee bezwaren tegen deze voordracht.

Stap 6: Vaststellen van de bijzondere beloningen en uitbetaling

Het managementteam stelt de bijzondere beloningen vast op basis van de beargumenteerde nominaties. In beginsel worden alle goedbeargumenteerde nominaties binnen de vastgestelde nominatieruimte gehonoreerd. Het managementteam kan in, op basis van eigen oordelen, nominaties toevoegen. Van deze regel wordt vooral gebruik gemaakt voor diegenen die veel werk voor de organisatie verrichten dat buiten de scope van de teamprestaties valt (bijvoorbeeld werk voor de ondernemingsraad of personeelsvereniging) en dus ook lastiger voor het team te beoordelen / op waarde te schatten. Het managementteam motiveert de uiteindelijke vaststelling van de bijzondere beloningen. Vervolgens wordt er uitbetaald.

Stap 7: terugkoppeling naar business plannen, team targets en individuele taken & targets

Op basis van het voorgaande proces wordt nagegaan of de business plannen en de daarvan afgeleide doelen op individueel- en teamniveau bijstelling behoeven, onder meer vanuit het streven om - uiteraard binnen de grenzen van het overkoepelende organisatiebelang - ook individuele wensen en ontwikkelingsmogelijkheden voortkomend uit de beoordelingsgesprekken, voldoende ruimte te kunnen bieden.

Eenmaal ingevoerd bestaat de cyclus uit zes stappen (stap 7 en 1 vallen dan samen) met een doorlooptijd van een jaar.

De weerstand

De aankondiging dat er geëxperimenteerd ging worden met de collegiale beoordelingsmethode maakte kritische en verontruste reacties los. We geven hieronder een impressie van de dialoog tussen medewerkers en management die vooraf ging aan de invoering van de methode.

Medewerkers: 'Mijn collega's weten niet wat ik doe'.

Management: 'Dit onderstreept de noodzaak voor invoering van deze methode. Het kan niet zo zijn dat je deel uitmaakt van een organisatie en dat geen van je collega's zicht heeft op wat je doet. Als je voor langere tijd uitvalt, moeten collega's in staat zijn je werk over te nemen en we vinden het belangrijk dat je kunt 'sparren' met collega's als je tegen inhoudelijke problemen aanloopt.

Medewerkers: 'Het systeem is oneerlijk, want sommigen zullen vooral hun loyale vrienden uitnodigen voor het beoordelingsgesprek, terwijl anderen ook hun meer kritische collega's zullen uitnodigen'.

Management: 'Waar het om gaat is dat je mensen uitnodigt in wiens oordeel jij vertrouwen hebt. In de gesprekken gaat het er om dat ieder voor zichzelf zinvolle feedback organiseert. De 'eerlijkheid' in termen van vergelijkbaarheid van de gesprekken wordt op twee manieren bevorderd. Ten eerste worden alle gesprekken gevoerd aan de hand van hetzelfde stramien, met per onderwerp aandacht voor zaken die goed gaan en zaken die beter kunnen en ten tweede is bij elk gesprek een begeleider aanwezig die toeziet op een evenwichtige bespreking van iemands functioneren. Daarbij zul je feedback van je 'vijanden' toch niet accepteren.

Medewerkers: 'Het systeem nodigt uit tot een cultuur van 'handjeklap': als ik mij positief uitlaat over jou, laat jij je positief uit over mij, of - in een andere variant - : wij zorgen ervoor dat elk jaar iemand anders van ons team de bonus krijgt en wij spreken nu vast de volgorde af'.

Management: 'Wij introduceren inderdaad een systeem dat is gebaseerd op vertrouwen. Wij denken dat dit in deze organisatie kan werken'.

Medewerkers: 'Het systeem zal hier niet werken, omdat wij geen feedbackcultuur hebben. De meeste mensen kunnen ook helemaal geen feedback geven of ontvangen. Zonder uitgebreide training vooraf het zal uitmonden in loze, aardige gesprekken waar niemand iets aan heeft'.

Management: 'Wij zien deze methode als een hulpmiddel voor het leerproces dat we als organisatie moeten doormaken. Misschien zal het in het begin nog moeizaam gaan, maar we verwachten dat iedereen al doende de benodigde vaardigheden onder de knie zal krijgen'. De begeleiders zijn getraind om ook die vaardigheden ter plekke aan te leren en daar feedback op te geven ('action learning'). Onze ervaring is dat leren in de praktijk veel effectiever is. De begeleider bewaakt de 'veiligheid' mochten medewerkers ongenuanceerde en niet opbouwende kritiek (willen) geven.

Medewerkers: 'Het systeem legt een bom onder de teamgeest: als iedereen gaat zeggen wat 'ie over een ander denkt, wordt het oorlog binnen de teams'.

Management: 'Deze methode is gebaseerd op de aanname dat uiteindelijk iedereen liever op een zorgvuldige manier hoort wat men kan verbeteren, dan dat de kritiekpunten in de vorm van roddel en achterklap worden uitgewisseld bij de koffieautomaat zoals nu vaak gebeurt. Maar het kan zijn dat we ons vergissen en dat gesprekken spanningen opleveren binnen teams. Laten we dat met elkaar goed in de gaten houden'.

Medewerkers: 'Het systeem legt een onevenredig beslag op de werktijd en is daarmee onverantwoord duur. Een medewerker heeft berekend dat het op jaarbasis de organisatie zo'n € 227.000 zou kosten en dat is meer dan het bedrag dat voor bonussen beschikbaar is. Wij weten wel goedkopere manieren om de bonussen te verdelen'.

Management: 'Wij vinden het uitermate belangrijk dat er binnen onze organisatie de tijd wordt genomen om feedback aan elkaar te geven en om naar ieders toekomst te kijken. Het doorlopen van alle stappen van de methode kost per persoon ongeveer één dag op jaarbasis. Dat vinden wij niet veel'.

De implementatie

Ondanks de zelfverzekerde toon van het management in de dialoog met het personeel, bestond ook bij hen onzekerheid. Op papier zag de nieuwe aanpak er verstandig uit, maar de weerstand tegen de nieuwe methode loog er niet om en de uiteindelijke effecten waren op geen enkele wijze vooraf in te schatten. Daarom is het implementatieproces behoedzaam aangepakt. We beschrijven en evalueren hieronder de belangrijkste aspecten van dit proces.

Interne begeleiders

Het systeem valt of staat met de kwaliteit van de functioneringsgesprekken. Om de 'veiligheid' te waarborgen leek een vorm van begeleiding onmisbaar. De organisatie heeft doelbewust gekozen voor interne begeleiders: mensen uit de eigen organisatie die geselecteerd en getraind werden om als gespreksbegeleider op te treden. Zo konden medewerkers in de gelegenheid gesteld worden om gedeeltelijk andere taken te gaan vervullen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen en werd er actief gewerkt aan een lerende organisatie. Achteraf bleek pas hoe cruciaal deze keuze is geweest. Door de teams werd scherp meegekeken met de selectie. In veel teams was bekend wie zich als kandidaat had aangemeld. En natuurlijk leefden er binnen de teams duidelijke oordelen over wie wel en wie niet geschikt zouden zijn als begeleider van beoordelingsgesprekken. De selectie was serieus: wie niet in staat geacht werd om regie te houden of uit de inhoud van het gesprek te blijven, werd afgewezen. Achteraf lieten de teams blijken dat ze tevreden waren met de gemaakte keuzes. De selectie van begeleiders was dus een betrouwbaarheidstest gebleken die positief had uitgepakt.

Het interne begeleiderschap bracht nog een onverwacht positief neveneffect met zich mee. De begeleiders ontpopten zich namelijk als ambassadeurs van de methode en als vraagbaak voor collega's. Zij vingen vragen en problemen op en corrigeerden waar nodig onjuiste beeldvorming over de methode. Zij deden kortom alles wat in communicatief opzicht noodzakelijk was en hielpen ook mee om de methode verder uit te werken en 'onwerkbare' situaties op te lossen in het gedachten goed van de methode. Zo werd ook voorkomen dat het middel tot doel verheven werd.

Klein beginnen

Omdat de effecten van de methode niet te voorzien waren, is besloten te starten met een pilot tot en met stap 4 (het voeren van het beoordelingsgesprek). Teams konden zich op vrijwillige basis aanmelden om mee te doen. Er dienden zich twee teams aan, een team dat een min of meer neutrale houding aannam ten opzichte van het experiment en een team dat uitgesproken sceptisch was. Tot ieders verrassing werd de pilot door de betrokken teams positief geëvalueerd, hetgeen het pad voor de overige teams effende. Wel bestond er nog steeds veel weerstand tegen het nominatieproces. Om te voorkomen dat deze weerstand het hele traject zou blokkeren, werd besloten dat teams in het eerste uitvoeringsjaar op vrijwillige basis collega's konden voordragen voor een bonus. Het daarop volgende jaar werd de nominatieronde verplicht gesteld. Deze stapsgewijze aanpak heeft ieder team in de gelegenheid gesteld te kiezen voor een voorhoede- of een pelotonpositie. Deze keuzevrijheid bleek voor de teams voldoende om zich te kunnen voegen in het veranderingsproces.

Zo veel mogelijk de bestaande structuur handhaven (v.b. formulieren & betalingsregelingen)

De invoering van de collegiale beoordelingsmethode was een ingrijpende systeemwijziging. En als eenmaal iets in het systeem op de schop gaat, volgt er in de slipstream daarvan vaak meer. Soms gebeurt dit omdat er bij de initiatiefnemers een soort 'grote-schoonmaak-sfeer' ontstaat: 'als we nu toch bezig zijn, kunnen we beter gelijk...'. Vaker gebeurt het om de weerstand vanuit de organisatie te tackelen. De initiatiefnemers van de nieuwe beoordelingsmethodiek voor de Service Organisatie hebben doelbewust deze druk weerstaan om allerlei verbeteracties mee te nemen. Zo bleven de risico's op fouten en misverstanden beperkt en kon de vaart er in blijven.

Communicatie

Vanzelfsprekend was de ondernemingsraad nauw betrokken bij de ontwikkeling en de implementatie van de nieuwe methode. Voor de informatievoorziening aan het personeel vervulden zoals gezegd de begeleiders een rol van betekenis. Daarnaast konden teams MT-leden uitnodigen om over de methode te praten en stond er informatie op intranet. Zoals zo vaak waren de informatieverstrekkers vooral gericht op de inhoud van de informatie: iedereen moest het hoe en waarom van de methode kennen. De informatieontvangers daarentegen waren vooral gevoelig voor de toon van de informatie. En die was enerzijds vastberaden: 'we gaan hiermee aan de slag en iedereen moet meedoen' en anderzijds laconiek: 'we zullen zien hoe het ons bevalt', 'het hoeft niet direct perfect te gaan en het is voor ons allemaal een leerproces'. Deze toon viel goed, waarschijnlijk omdat daar door de informatieverstrekkers niet bewust over nagedacht en dus volstrekt authentiek was.

Overigens heeft het management het motto 'iedereen doet mee' ook op zichzelf van toepassing verklaard. En zij hebben zich daarbij, net als alle andere teams, laten begeleiden door een van de begeleiders.

Monitoren

Omdat de effecten onvoorspelbaar waren en omdat het om een leerproces ging, is de methode in de eerste twee jaar geëvalueerd. Alle deelnemers vulden na elk gesprek een evaluatieformulier in. De uitkomsten van de evaluaties werden via de begeleiders en intranet teruggekoppeld aan de teams.

Evaluatie

Hieronder geven we de uitkomsten weer van de evaluatie nadat de collegiale beoordelingsmethode voor de eerste keer was gebruikt. Ter toelichting: in het jargon van de methode heten mensen die deelnemen aan het gesprek om hun collega feedback te geven 'gesprekspartners'. De collega wiens functioneren centraal staat heet 'initiatiefnemer'.

Evaluatie door de gesprekspartners (n = 453)

vraag	ja helemaal	ja enigszins	nee
had je jezelf voorbereid op het gesprek?	37%	57%	6%
zijn de juiste onderwerpen aan bod gekomen?	94%	5%	1%
was je open en eerlijk over het functioneren van de initiatiefnemer?	95%	4%	1%

vraag	stond ervoor open	wisselend	stond er niet voor open
hoe reageerde de initiatiefnemer op de feedback?	95%	4%	1%

Evaluatie door de initiatiefnemers (n = 152)

vraag	ja helemaal	ja enigszins	nee
heb je over je eigen functioneren open en eerlijk gesproken?	96%	4%	0%
zijn de gesprekspartners naar jou idee open en eerlijk geweest?	89%	10%	1%

vraag	gemiddeld rapportcijfer
welk rapportcijfer geef je voor de manier van begeleiden van het gesprek?	8.2
welk rapportcijfer geef je voor de zinvolheid van hetgeen over jouw functioneren gezegd is?	8.0
welk rapportcijfer geef je voor de gemaakte afspraken (verbeterpunten, opleiding, etc.)?	7.5

De reacties op de open vragen van het evaluatieonderzoek bevestigden dit overwegend positieve beeld:

De rode draad in de reacties van de gesprekspartners:

'het is leuk en nuttig om te doen', 'ik had dit niet willen missen', 'spannend', 'vereerd', 'moeilijk', 'bij zware kritiek is het wel lastig', 'ik weet niet of ik het zou doen als ik echt veel kritiek zou hebben', de koudwatervrees is snel voorbij', je krijgt een beter beeld van de kwaliteit van je collega', 'je leert je collega's beter binnen het team te plaatsen'.

De rode draad in de reacties van de initiatiefnemers:

'ik heb er goed gevoel bij', 'zo doorgaan', 'het is prettig om met je collega's over jezelf te praten', 'het is fijn om te horen dat je gewaardeerd wordt', 'het is een goed moment om over je werk te praten en je betekenis hier', 'ik wacht af', 'laten we kijken hoe het uitpakt', 'een goede begeleider is belangrijk'.

De evaluatie die werd uitgevoerd nadat er voor de tweede keer met de methode was gewerkt liet een onveranderd positief beeld zien. Wel sloeg de evaluatiemoeheid toe: de spanning was er af en daarmee verminderde ook het enthousiasme om de evaluatieformulieren in te vullen.

De evaluatie door de begeleiders leverde naast positieve ervaringen ook enkele kritische reacties op:

De kwaliteit van de 'tasks & targets' bleek wisselend, evenals de betrokkenheid van het management bij de opstelling ervan. Bovendien lag er voor lang niet iedereen voldoende uitdaging in besloten. De nieuwe methode heeft er wel toe geleid dat mensen zich meer bewust zijn geworden van het belang van duidelijke en aansprekende takenpakketten.
De gesprekken waren in de ogen van de begeleiders niet altijd diepgaand en confronterend. Zij hadden soms moeite zich niet openlijk te ergeren aan de oppervlakkigheid en de weinig kritische inhoud van de feedback.

Reflectie

De kritische noten ten spijt wordt de collegiale beoordelingsmethode door de organisatie als een succes beschouwd. Hoe is te verklaren dat de aanvankelijke scepsis en weerstand in korte tijd omsloeg in een grote mate van coöperatie en zelfs enthousiasme? Terugkijkend zien we drie belangrijke factoren: (1) de methode sloot goed aan bij de organisatorische context, (2) er is optimaal gebruik gemaakt van de mogelijkheden die spelregels bieden en (3) de methode creëerde ruimte door enkele organisatiedogma's te relativeren.

Contextuele logica

Beoordelen en (extra) belonen zijn binnen Shell belangrijke fenomenen. Het valt je als buitenstaander direct op: op bepaalde locaties worden ter introductie van mensen namen, rangen en potentieelbeoordelingen vaak in een adem genoemd en ook als het over een heel ander onderwerp gaat valt vroeg of laat het thema 'beoordelingen'. Hoewel er voorheen altijd veel kritiek was op de uitkomst van de beoordelingen, heeft het beoordelen zelf nooit ter discussie gestaan. Integendeel, het behoort tot de identiteit van de organisatie. Dit gegeven, in combinatie met de grote span of control die was ontstaan door de invoering van zelfsturende teams, maakte de invoering van de collegiale beoordelingsmethode tot een begrijpelijk en zelfs 'logisch' antwoord op een door iedereen ervaren probleem. Er was geen enkel alternatief voorhanden dat daarbij in de buurt kwam, ook niet de inmiddels zo populaire 360-graden feedback methode.

Het ging het management van de Service Organisatie om het tij van voortgaande desintegratie te keren. De vorming van zelfsturende teams betekende een eerste stap in de richting van meer cohesie. Vervolgens gaf de invoering van de collegiale beoordelingsmethodiek een structurele impuls aan het streven naar meer collegiale samenwerking en openheid, niet als doel op zich, maar als voorwaarde voor een betere dienstverlening.

Vitale netwerken vormen de basis van een goed functionerende organisatie (Brenters, p. 25). In concreto betekent dit dat mensen elkaar over de horizontale en verticale schotten van het organogram heen opzoeken, informatie uitwisselen en samenwerken. En dat was precies wat de beoordelingsmethode in gang zette: begeleiders gingen zich voorstellen aan teams en teams gingen op zoek naar begeleiders, collega's gingen op zoek naar gesprekspartners en gesprekspartners gingen feedback verzamelen over collega's, de MT-leden sloten in de teams aan als gesprekspartner (op uitnodiging) en een begeleider kwam naar het MT om daar de beoordelingssessies te begeleiden. Behalve een manier om de beoordelingen uitgevoerd te krijgen, was de collegiale beoordelingsmethodiek een systeeminterventie ter ondersteuning van een cultuurveranderingsproces. Het zal duidelijk zijn dat de toch grotendeels papieren procedure van een 360-graden feedback methode dit niet had kunnen bewerkstelligen.

De collegiale beoordelingsmethode is ontwikkeld vanuit de situatie waarin de organisatie zich op een bepaald moment bevond en vanuit een visie van het management op wat de organisatie nodig had. En zo is een voor de organisatie congruente methode ontstaan.

In veel organisaties gebeurt het omgekeerde: er is een personeelsinstrument op de markt dat de organisatie binnen wordt gehaald. Omdat de noodzaak van zo'n instrument organisatiebreed dan minder dwingend gevoeld wordt en de pasvorm minder goed is, slaat aanvankelijke weerstand niet om in acceptatie, zoals binnen de Service Organisatie, maar in scepsis, die zich in het gebruik van de methode vertaalt in 'een muur van welwillendheid' (Choy, 2005). !

Spelregels

Gaandeweg de implementatie zijn allerlei spelregels ontwikkeld die antwoord gaven op de praktische vragen die zich aandienden: hoe kies je als team je begeleider, wat te doen als het hele team een bepaalde begeleider wil en één teamlid wil die begeleider per se niet, wat doe je als iemand een half jaar ziek of in het buitenland is geweest, mag je ook commentaar van klanten gebruiken in de beoordelingsgesprekken en hoe pak je het nominatieproces aan bij hele grote of juist hele kleine teams? Deze spelregels waren een uitdrukking van zorgvuldige aandacht. En zorgvuldigheid geldt als een effectief antwoord op weerstand (Bahlman en Meesters, 1988, p. 185). Geen kwestie was te klein of te onbelangrijk om er geen aandacht aan te besteden. Deze aandacht voor de details is de smeerolie van het implementatieproces gebleken. Overigens was ook hierbij de context behulpzaam: het primaire proces in de Service Organisatie wordt in hoge mate gestuurd door regels en procedures, dus het feit dat het beoordelingssysteem hierin werd ingebed werd als vanzelfsprekend beschouwd.

De spelregels van de collegiale beoordelingsmethode creëerden ook de benodigde vrije ruimte. Enkele voorbeelden kunnen dit illustreren:

teamdoelen dienen voor een deel door het management en voor een deel door de teams zelf te worden vastgesteld;
ieder kiest zijn eigen gesprekspartners;
in de beoordelingsgesprekken moet nadrukkelijk aandacht worden besteed aan de eigen ontwikkelingswensen van degene die in het gesprek centraal staat;

Ook de sociocratische besluitvormingsmethode voor het nominatieproces schept persoonlijke ruimte: ieder beschikt over het vetorecht, maar hoeft met de uiteindelijke voordracht niet volledig in te stemmen. Het oordeel 'geen overwegend bezwaar' is voldoende.

Op uitvoeringsaspecten die, vanuit de doelen van de methode bezien, niet als essentieel werden beschouwd hadden de teams alle vrijheid, zoals bijvoorbeeld in de structuur van verslaglegging van de gesprekken. Maar op de naleving van de essentiële spelregels werd scherp toegezien, hetgeen het gezag van deze regels en daarmee van de methode versterkte.

Samenvattend: de ontwikkeling van precieze spelregels in antwoord op vragen vanuit de organisatie, een juiste balans tussen vrijheidsbeperkende en vrijheid creërende regels en een scherp toezicht op de naleving van de regels zijn belangrijke succesfactoren gebleken bij de implementatie van de methode.

Relativering van organisatiedogma's

Tot slot heeft de methode een zekere opluchting teweeggebracht, omdat ze enkele organisatiedogma's relativeerde. We typeren deze dogma's achtereenvolgens als: waarheidsdenken, groeidenken, bureaucratiedenken en relationeel doemdenken.

Waarheidsdenken (Bahlman en Meesters, 1998) komt tot uitdrukking in de overtuiging dat een beoordeling een objectieve foto van de werkelijkheid oplevert. Hoewel dit in praktijk vaak tegenvalt, wordt de waarheidsnorm hardnekkig overeind gehouden. Zo werd binnen een ministerie, waar geworsteld werd met het fenomeen 'beoordelen', op aandrang van de vakbonden het te harde woord 'oordeel' vervangen door: 'de formulering van een eenduidig beeld over iemands functioneren'. Ons inziens maakt deze formulering het alleen maar erger. De methode van collegiale beoordeling relativeert zoals gezegd het waarheidsdenken en verklaart juist de variëteit in alledaagse collegiale ervaringen tot zinvolle bronnen van feedback. De ervaring staaft dit uitgangspunt: het blijkt dat de (nuance)verschillen in de collegiale oordelen mensen psychologisch de benodigde ruimte en inhoudelijk voldoende stof tot nadenken te geven over hun eigen functioneren.

Beoordelingen zijn gericht op het benoemen van zaken die goed gaan, maar ook op dingen die beter moeten, uitmondend in afspraken over 'ontwikkelingstrajecten' of 'verbeterplannen'. Dit 'groeidenken' (Bahlman en Meesters, 1998) roept de vraag op of het op individueel niveau altijd beter kan en beter moet. Voor veel oudere werknemers is dit een retorische vraag. Ook binnen de Service Onderneming bestond er aanvankelijk weinig enthousiasme voor gesprekken waarin de oudere werknemers centraal stonden. Omdat strak werd vastgehouden aan de regel 'iedereen doet mee', kwamen we een verrassend fenomeen op het spoor. Veel oudere werknemers hoorden in die gesprekken voor het eerst hoezeer hun vakmanschap op prijs gesteld werd en hoe collega's zich zorgen maakten over het verdwijnen van deze kennis als zij met (vervroegd) pensioen zouden gaan. Menig gesprek mondde dan ook uit in afspraken voor een goede kennisoverdracht aan jongere collega's, voordat men de organisatie zou gaan verlaten. Doordat collega's hun scepsis over het 'groeidenken' konden delen, ontstond de ruimte voor waardevolle gesprekken met een grote impact.

In een procedure gestuurde organisatie als de Service Onderneming vervult de schriftelijke bureaucratie een belangrijke rol. Wat echt belangrijk is moet schriftelijk worden vastgelegd. Deze werkwijze mondt al snel uit in de ongeschreven regel dat alleen telt wat op papier staat. Vertaald naar de collegiale beoordelingsmethodiek leidde dit tot de overtuiging dat er perfecte verslagen van de beoordelingsgesprekken gemaakt zouden moeten worden volgens een allesomvattend format. In de uitvoering van de collegiale beoordelingsmethodiek is dit bureaucratiedenken sterk gerelativeerd door steeds opnieuw te benadrukken dat een goed gesprek belangrijker is dan een perfect verslag. Het belang van de kwaliteit van de onderlinge betrekkingen werd versterkt ten opzichte van het belang van bureaucratische procedures, waarmee het evenwicht tussen beide werd hersteld.

Relationeel doemdenken ligt ten grondslag aan de overtuiging dat onderlinge betrekkingen niet bestand zijn tegen de uitwisseling van feedback. Openheid en eerlijkheid worden beschouwd als ondermijnend voor de teamgeest en de collegiale samenwerking. Dit toedekken of ontlopen van confrontaties vindt meestal zijn uitweg in de roddel. De ervaringen met de collegiale beoordelingsmethodiek heeft het relationele doemdenken zo niet ontkracht, dan toch in ieder geval gerelativeerd. Hoewel de feedback naar het oordeel van de begeleiders steviger had mogen zijn, zijn er vele gesprekken gevoerd waarin serieus aandacht werd besteed aan de tekorten in iemands functioneren, zonder dat dit leidde tot verslechtering van de onderlinge verhoudingen. Zoals uit de evaluaties bleek kon de ontvangende partij in veruit de meeste gevallen goed omgaan met de feedback, tot opluchting van de feedbackgevers.

Wat we met dit artikel proberen te illustreren is dat met name het proces rondom de invoering tot een succes heeft geleid. De focus lag op hoe tot 'beoordelingen' werd gekomen in plaats van op het gebruik van de 'beste instrumenten' in de vorm van prachtformulieren en ondersteunende systemen. Deze methode is, in onze visie, niet 1 op 1 te kopiëren op welke andere organisatie ook (ook niet binnen andere divisies van Shell), wel kan het gedachtegoed waaruit het is ontstaan en een aantal leerervaringen zinvol zijn om mee te nemen in de, met name door de organisatie zelf, te ontwikkelen eigen methode. We wensen u veel plezier en daadkracht!

Literatuur

Bahlmann, J.P. en B.A.C. Meesters, in samenwerking met H.E.W. Nunnink (1998), De organisatie die nooit bestond. Een zoektocht naar vormen van organisatie. – Schoonhoven: Academic Service

Brenters, M. (1999), De organisatie als netwerk. Hoe mensen organisaties veranderen en organisaties mensen. - Alphen aan den Rijn : Samsom

Choy, J. (2005) De vraag op het antwoord, systemische interventies voor conflicten in organisaties.- Santpoort Zuid/NISTO Publicaties

Endenburg, G (1990), Sociocratie. Het organiseren van de besluitvorming. Een waarborg voor ieders gelijkwaardigheid.- Alphen aan den Rijn/Deurne: Samsom Bedrijfsinformatie

Jellema, F. (2000), De kwaliteit van 360-graden feedback instrumenten. Zeven Nederlandse instrumenten nader bekeken, in: Management en Organisatie, mei/juni 2000, blz. 23 - 35.

Pfeffer, J. (1998), The Human Equation. Building Profits by putting people first. Harvard Business school press. Boston, Massachusetts.

Smart, B. (1999). Topgrading. How leading companies win by hiring, coaching and keeping the best People. Prentice Hall, Inc. Paramus.

Van Oorschot, M. & Hogerhuis, M. (2000) Het dekunstrueren van kennismanagement. Over de praktijk van samenwerkende mensen en organiseren. F&G Publishing, Amersfoort.

Van Reenen, G. & Waisfisz, B. ( SMO informatief; 95-5), Organisatiecultuur als beleidsinstrument: Meten is weten. Den Haag; stichting maatschappij en onderneming.

Senge, P.(1990) The fifth discipline, the art & practice of the Learning organisation. Doubleday, a division of Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc. New York.

Senge. P. (1995). Het vijfde Discipline Praktijkboek, strategieen en instrumenten voor het bouwen van een lerende organisatie). Academic Service, Economie en Bedrijfskunde. Schoonhoven.

Argyris, C. & , Organizational Learning (kan het boek nergens meer vinden maar gaat over lerende organisaties het basisboek van hun argyris en schön ?

Wintzen, E., (2007) Eckarts notes, Eckart Wintzen in samenwerking met Lemniscaat.

Wissema, J.G., Bouts, W. & Rutgers, B. (1996) Medezeggenschap op maat, van toetsende naar interactieve medezeggenschap. Van Gorcum & Comp BV, Assen.

Peter, L. & Hull, R. ( 1995) Het Peterprincipe, Waarom alles altijd verkeerd gaat. Uitgeverij Contact. Amsterdam / Antwerpen.

Parkinson, C. (1957) Parkinson's Law, or the pursuit of progress. Penguin Group. London.

Alles wat je leuk vindt in dit artikel mag je gebruiken, navertellen, kopieren, overtikken, jatten; wat je maar wilt. Als je er maar bij vertelt waar je het vandaan hebt. Maar het is natuurlijk ook weer niet de bedoeling dat je het hele artikel kopieert en gaat verkopen. Dat vinden wij dan weer niet leuk, dat snap je. (overgenomen uit Eckarts Notes, 2007)

==========================================================

BINNEN ONTWERPBUREAUS: HET VAK, DE VISIE EN DE MENSEN

Voor veel jonge ontwerpers is de keus na de academie duidelijk: ik begin voor mezelf. Gedreven en vol ideeën starten ze een bureautje. Het bureautje heeft succes, ze moeten iemand in dienst nemen. En nog eens twee. Het is gezellig en het loopt goed, maar er dienen zich ook nieuwe problemen aan. Hoe wil ik verder groeien? Wat verwacht ik van mijn medewerkers? En wat willen ze eigenlijk zelf?

Veranderingen en dilemma’s

De BNO signaleert dat veel bureaus zich afvragen hoe ze hun personeelsbeleid, of Human Resource Management (HRM), moeten aanpakken. Daarbij gaat het niet alleen om arbeidsvoorwaarden of salarissen maar vooral om de visie. Wat is eigenlijk het doel van personeelsbeleid? Hoe hangt het samen met het beleid en de visie van het bureau als geheel? Hoe zorg je dat bureau én medewerkers zoveel mogelijk profijt hebben van elkaars capaciteiten?

Kitty de Jong en Rita van Hattum, zakelijk adviseur en adjunctdirecteur van de BNO, zien de ontwerpbranche worstelen met een aantal dilemma’s. Van Hattum: “Het oorspronkelijke model van de ontwerper die alles zelf doet, voldoet niet meer. Je ziet nu steeds meer het businessmodel opduiken, met project- en accountmanagers. Allemaal nieuwe functies naast die van ontwerper.” De Jong vult aan:”Bureaus moeten echt gaan nadenken over loopbanen en doorgroeimogelijkheden. Er wordt veel geïnvesteerd in jonge ontwerpers, maar hoe houd je die vast en hoe ga je om met de oudere ontwerpers? Daar speelt ook (gebrek aan) geld een rol.”

Directeuren zouden vanuit een duidelijke visie medewerkers moeten zoeken en hun ontwikkeling sturen, om het bureau gezond en succesvol te houden. Van Hattum en De Jong zien daarbij als struikelblok de neiging om teveel belang te hechten aan de inbreng van nieuwe, jonge ontwerpers. De Jong: ”We hebben in Nederland de ‘jonge, dynamische ontwerper’ een beetje op een voetstuk gezet. In Amerika bijvoorbeeld is het veel meer een vak waarin je een leven lang kunt blijven doorgroeien. Hier gaat de waardering voor bevlogenheid soms ten koste van de waardering voor professionaliteit.” Dat heeft tot gevolg dat oudere ontwerpers op den duur het bureau verlaten, en met hen kostbare ervaring en inhoudelijk gewicht. Met de recente invoering van een nieuw functiewaarderingssysteem probeert de BNO meer recht te doen aan alle functies en competenties binnen ontwerpbureaus.

Wat zijn de ervaringen van ontwerpbureaus met HRM, en hebben ze adviezen waarmee anderen hun voordeel kunnen doen? We vonden de directies van drie bureaus bereid om een kijkje in de keuken te geven.

Teldesign; de competentiegerichte aanpak

Teldesign is het oudste ontwerpbureau van Nederland, en heeft al heel wat mensen zien komen en gaan. Op dit moment telt het bureau dertien medewerkers. Eigenaar/directeur is sinds drie jaar Jaco Emmen. Hij werkte daarvoor al zestien jaar bij Teldesign. Kort na zijn aantreden besloot hij om voor het opzetten van het personeelsbeleid een professional in de arm te nemen: Ingrid Boerbank, gedragsdeskundige en coach. Het werd het begin van een heuse omwenteling. Samen vertellen ze hoe dat proces tot nu toe verlopen is.

Jaco Emmen wist al heel lang dat hij dingen zou willen veranderen in het bureau, vooral op het gebied van personeel en organisatie. Toen hij enig eigenaar werd, begon hij daar dan ook meteen energiek aan te werken. Hij was zich ervan bewust dat hij de mensen in het bureau en hun ontwikkeling hard nodig had, maar begon zich steeds meer af te vragen hoe hij daaraan richting zou kunnen geven.

Emmen:”Het ging over zaken als de verdeling van verantwoordelijkheden, de organisatie van projecten, het begeleiden van mensen. Dat soort dingen ligt mij goed. Maar ik moest het ‘erbij’ doen en ik merkte dat dat niet goed ging. Ik raakte verkrampt in mijn rol als leidinggevende. Toen heb ik besloten: ik huur een professional in. Ingrid Boerbank vult aan:”Zijn vraag aan mij was: leidinggeven is een vak, en dat vak heb ik niet geleerd. Leer mij dat!”

Het traject dat vervolgens van start ging, had als uitgangspunt de visie van Emmen op ‘waar het heen moest met het bureau’ en hoe hij dat wilde realiseren. Die visie beschreef hij op een half A4-tje, waarover hij een presentatie gaf voor het hele team. Dat was voor hem een moment van persoonlijke openheid. Het was ook, in de woorden van Boerbank, “een uitnodiging aan het team om bij zichzelf na te gaan: wat heeft dit met mij te maken, hoe kan mijn bijdrage er uitzien?” Die openheid en de uitnodiging aan zijn medewerkers om mee te doen, dat waren achteraf voor Jaco Emmen de belangrijkste veranderingen bij Teldesign.

Doelstellingen die hij benoemde in zijn visie waren bijvoorbeeld het zichtbaarder worden van het bureau, het ‘verjongen’ van het imago en het verbeteren van de winstgevendheid. Emmen: “Dat laatste was nooit zo duidelijk benoemd. Het was wel confronterend voor de teamleden, maar het schiep ook duidelijkheid. Laten we het er maar eens bij schrijven, dat euroteken.”

Ingrid Boerbank fungeert als coach voor zowel Emmen als zijn team. Om het nieuwe beleid handen en voeten te geven, ging ze uitgebreide gesprekken aan met de teamleden. Er werd gesproken over hun wensen en mogelijkheden, de bijdrage die ze wilden en konden leveren aan het bureau, hun sterke en zwakke kanten en wat ze zouden kunnen doen om bepaalde vaardigheden verder te ontwikkelen. Een belangrijk instrument daarbij was het werken met competenties: concrete vaardigheden en het meetbare gedrag dat daarbij hoort. Boerbank noemt als voorbeeld de competentie ‘klantgericht werken’. “Ik vraag dan bijvoorbeeld: Als je ‘klantgericht’ bent, wat zie ik je dan doen, wat hoor ik je zeggen? Wat gaat er goed, wat niet? En vervolgens: wat wil je verbeteren en wat heb je daarvoor nodig?” Het voordeel van het werken met competenties is volgens haar dat het gesprek over functioneren uit de persoonlijke sfeer gehaald wordt. Dit soort gesprekken gaat in de praktijk vaak over persoonseigenschappen van mensen. Een uitspraak daarover, negatief of positief, wordt dus ook heel persoonlijk opgevat. Bij competenties gaat het om bepaald gedrag waar je, anders dan bij persoonskenmerken, iets aan kunt veranderen. Het helpt mensen om beter te functioneren, ze krijgen greep op hun eigen ontwikkeling. Wat Jaco Emmen opvalt, is dat mensen na verloop van tijd objectiever naar zichzelf en anderen gaan kijken. “Ze worden gefundeerd kritisch, maar zeggen ook makkelijker: hier ben ik gewoon goed in.”

Er is veel tijd en energie geïnvesteerd in het opzetten van deze manier van werken, maar het levert ook veel op. Emmen: “Het dwingt me om zelf ook heel helder te zijn. Wat ik vooral merk is dat ik mijn team nu heel goed leer kennen, en zij mij. Je denkt algauw: ik zit toch elke dag met die mensen te lunchen, we hebben een goed contact, ik ken ze heus wel. Forget it! Nu pas weet ik hoe ze over dingen denken, wat ze willen en kunnen. Het heeft ook tot gevolg gehad dat ik bepaalde veranderingen die ik in werking had gezet, weer heb teruggedraaid. Ik geloof erg in een platte organisatie, maar het wegvallen van elke hiërarchie bleek gewoon niet te werken. De behoefte aan leiding bleek groter dan ik had verwacht. Door de betere afstemming met mijn medewerkers kwam ik daar snel achter.” Een ander belangrijk aspect is dat hij wat meer afstand van zijn personeel kan nemen. “Ik zat er soms te diep in, was er teveel mee bezig. Dat is rustiger geworden.”

Er is nu een vast jaarlijks ritme van gesprekken binnen het bureau. Eind december presenteert Emmen een visie voor het jaar daarop, passend binnen een meerjarenvisie. Daarna heeft hij doelstellingsgesprekken met de afzonderlijke teamleden. Er worden resultaat- en ontwikkelafspraken gemaakt, waar eventueel ook een training of bijscholing aan gekoppeld wordt. Vervolgens begeleidt Ingrid Boerbank de medewerkers door het jaar heen in het realiseren van die afspraken. Bij de cyclus horen ook beoordelingsgesprekken. Boerbank:”Jaco is een mooi rolmodel: hij neemt zijn eigen afspraken heel serieus!”

Veel aandacht blijkt te gaan naar communicatieve vaardigheden. Met de creativiteit zit het wel goed, de ‘uitdaging’ zit vaak in zaken als overtuigingskracht, luistervaardigheid, feedback geven en ontvangen. Dat is ook iets waar volgens Emmen in de opleidingen veel te weinig aandacht aan besteed wordt. Sinds enkele seniormedewerkers Teldesign verlieten, ervoer hij zelf een gat tussen zijn eigen seniorschap en dat van de rest. Emmen: “Ik miste bij ontwerpers nog het vermogen om even uit de creativiteit te stappen en van een afstand naar het project te kijken. Pas dan kun je een echte gesprekspartner zijn van de klant. De afgelopen tijd hebben we ook daarin een slag gemaakt: mensen hebben zelf kunnen kiezen voor welke klanten ze willen werken en nemen daarin nu ook hun eigen verantwoordelijkheid.”

Teldesign heeft een trouw en loyaal team. Hoe gaat Jaco Emmen om met de loopbaanplanning van (senior) ontwerpers? Emmen: “Niet elke ontwerper kan of wil nou eenmaal projectleider worden. Als je werkt met competenties, wordt het mogelijk om meer nuances aan te brengen in functies en in de waardering ervoor. Daar sluit het nieuwe BNO-functiewaarderingssysteem ook bij aan. Een goede senior kan nu bijvoorbeeld meer verdienen dan een projectleider.”

Ingrid Boerbank:”Elk ontwerpbureau, hoe klein ook, heeft een HR-beleid nodig. Ook, juist, in deze lastige tijd. Je moet het nu doen met de mensen die je hebt, met hun talenten en wensen. Hun ontwikkeling helpt ook het bedrijf.”

Jaco Emmen: “De continuïteit van het bureau staat voor mij bovenaan. Maar het is teveel een cliché om altijd maar te roepen: klanten gaan voor. Daar geloof ik niet in. Goede klanten én een goed team, dat moet in balans zijn. En trap niet in de val dat je het personeelsbeleid “er wel bij doet”! Dat kan erg demotiverend werken. Als je een klein bureau hebt, ga dan niet zelf zitten rommelen maar huur iemand in.”

Dietwee; de organische aanpak

Dietwee uit Utrecht is een bureau in de groei. Een aantal jaren geleden steeg het aantal medewerkers vrij snel van rond de 18 naar 35. De leiding werd zich bewust van de noodzaak om meer gestructureerd iets aan HRM te gaan doen. Na een adviestraject door een organisatieadviesbureau is er sinds twee jaar een HR-manager in vaste dienst: Tessa Knaven. Zij is lid van het managementteam. Samen met zakelijk directeur van Dietwee Gerard Otten vertelt ze over de ervaringen van het bureau met HRM.

Praten met Dietwee over HRM levert een associatief heen en weer meanderend gesprek op, en dat blijkt wel te kloppen met de aanpak van het bureau. Tessa Knaven:”Bij vorige werkgevers was ik gewend om keurig van visie via missie en strategie tot een gestructureerd HR-verhaal te komen. Maar zo werkt dat hier dus niet. Daar heb ik erg aan moeten wennen.”

Hoe werkt het dan wel? Knaven:”In het begin had ik grote moeite om dingen op de agenda te krijgen. Gaandeweg kreeg ik in de gaten dat ik het anders aan moest pakken. Alle dingen die belangrijk zijn komen hier aan de orde. Alleen niet topdown volgens een algemeen gedragen visie, maar ad hoc en vanuit de organisatie. Je hoort iets, je doet een voorstel, je stelt het een paar keer aan de orde, en net als je denkt ‘het lukt niet meer’, worden er opeens knopen doorgehakt.”

Is er dan geen leidende visie in het bedrijf? Gerard Otten verduidelijkt:”Wij denken heel goed na over wat we willen en hoe we zouden kunnen werken. Maar dat gaat heel organisch, het staat niet allemaal kant en klaar op papier. We hebben ideeën en proberen het bureau daarnaar in te richten, maar dan kunnen we toch halverwege opeens rechtsaf slaan.” Het voordeel van deze meer intuïtieve werkwijze is volgens Knaven “dat je hier geen beleidsstukken zit te maken waar niks mee gebeurt.”

Er zijn in het bureau destijds uitgebreide gespreksrondes geweest over wat de medewerkers graag wilden, over mogelijke veranderingen in hun rol. Otten noemt het voorbeeld van senior projectmanagers die graag meer een rol als accountmanager wilden vervullen. “Dat was echt een vraag vanuit de mensen zelf. Daar is toen ook een verandering in de organisatie uit voortgekomen. Later bleek dat niet iedereen dat commerciële aspect in de vingers had. Toen zijn we weer gaan nadenken: moet je dat wel willen, mensen in zo’n rol duwen? Of moeten we toch andere keuzes maken?” Een ander voorbeeld: een aantal senior ontwerpers vroeg en kreeg de verantwoordelijkheid voor de begeleiding van de lagen daaronder. Dat bleek een succes. Knaven:”Het is geen invuloefening. Er wordt niet enkel van bovenaf een bepaalde structuur vastgelegd, waar vervolgens functieprofielen en mensen bij worden gezocht.”

De basisvisie van het bureau op HRM is volgens Tessa Knaven: mensen moeten zich kunnen ontwikkelen in hun vak en ze moeten goed in hun vel zitten. “De sfeer is hier heel goed. Het is een open en informeel bedrijf, er wordt geluisterd naar mensen. Otten vult aan:” Als directeuren zijn wij ook zelf nog actief in projecten. Zodoende maak je mensen ook daarin mee. Daar pik je heel veel uit op.”

De personeelsleden hebben elk jaar een functionerings- en een beoordelingsgesprek. Zolang het om de ‘harde’ kant gaat, bijvoorbeeld het aantal declarabele uren, is het makkelijk om aan te geven of iemand zijn doelstellingen gehaald heeft. De ‘zachte’ kant is lastiger. Ook hier draait het vaak om communicatieve vaardigheden. Hoe worden bij Dietwee zaken als klantgerichtheid objectief bekeken? Tessa Knaven vertelt dat ze daarvoor gebruik maken van de zogenaamde ‘360 graden feedback’. Dat houdt in dit geval in dat je drie mensen in je werkomgeving vraagt om je ontwikkelpunten aan te geven. Deze feedback geeft een genuanceerd beeld van iemands sterke en zwakke punten.

Hij wordt gekoppeld aan het jaarlijkse functioneringsgesprek. Knaven: “We proberen nu ook concrete ontwikkeldoelen en afspraken in zo’n gesprek vast te leggen. Dat kan op allerlei vlakken zijn. Sommige mensen willen gecoacht worden in gesprekstechnieken. Maar er zijn bijvoorbeeld ook DTP’ers die intern opgeleid worden om meer de ontwerpkant op te gaan.”

Voor Dietwee is het behouden van werknemers een belangrijk thema. ‘Leuk werk’ is een reden voor mensen om te blijven. Om op dat gebied enigszins tegemoet te komen aan de wensen van medewerkers, wordt zorgvuldig gekeken naar de verdeling van het kantenbestand. Otten:”Wij zijn een design driven bureau. Mensen werken bij ons vooral omdat ze graag creatief werk doen. Maar er zitten nu eenmaal ook andere klussen tussen. Als het kan proberen we mensen te koppelen aan opdrachten waar ze affiniteit mee hebben. Routinewerkzaamheden worden zoveel mogelijk afgewisseld.”

De gemiddelde leeftijd bij Dietwee is laag. Oudere ontwerpers beginnen op zeker moment voor zichzelf. Dat is een duidelijke trend de laatste jaren, je ziet het volgens Gerard Otten overal. Het heeft niet zoveel te maken met onvrede over het salaris of te weinig doorgroeimogelijkheden, denkt hij. “Als mensen zelfstandig willen worden, gaat het vaak over creatieve vrijheid. Hier moet het werk toch altijd een ‘Dietwee-signatuur’ hebben.” Knaven: “Hoe je ook je best doet, het blijft de vraag of je in een bureau van deze omvang, met dit opdrachtenbereik, mensen op den duur verder kunt helpen.”

Wat zouden Tessa Knaven en Gerard Otten adviseren aan hun collega’s? Knaven:”Zorg eerst dat de ‘harde’ kant klopt: contracten, salarissen, arbeidsvoorwaarden en dergelijke. Daarmee bouw je contact en vertrouwen op. Zet vervolgens een goede beoordelings- en functioneringscyclus op. Dat is de basis voor inzet van andere instrumenten, zoals opleidingen, en voor salarisgesprekken. En heel belangrijk: hou het simpel, maar doe wat je belooft!

Otten heeft maar één advies: “Het gaat eigenlijk puur om aandacht, echte aandacht. En ik denk dat dit bureau daar wel goed in is.”

Fabrique; de vraaggestuurde aanpak

Binnen de Nederlandse verhoudingen hoort Fabrique tot de grote bureaus. Er zijn circa 85 mensen in dienst, verdeeld over vier afdelingen. Gert Hans Berghuis is er algemeen directeur, en heeft in die hoedanigheid het personeelsbeleid onder zijn hoede. In de praktijk heeft Fabrique het volledige HRM uitbesteed aan Bureau Wendy van Ierschot, van het operationele gedeelte tot en met het adviseren van het managementteam. Dit team bestaat uit Berghuis, zijn twee partners en de vier afdelingsleiders.

“Voor een ontwerpbureau,” zegt Gert Hans Berghuis, “zijn de mensen het allerbelangrijkste. De kern van HRM is voor ons: hoe kunnen we die mensen hier houden, hoe binden we ze aan ons bureau.”

Hij hanteert voor zichzelf een lijstje van vier lijnen waarlangs je mensen kunt binden: ontwikkelingsmogelijkheden, mooie opdrachten, erkenning en geld. Min of meer in die volgorde. Hij legt uit: “Als je freelancers vraagt wat ze missen, is dat vooral de mogelijkheid om zichzelf te ontwikkelen, een cursus te volgen, feedback te krijgen. Op dat terrein hebben wij meer te bieden.” Erkenning zit daarentegen ingebakken in het freelance werk: alles wat je doet straalt op jezelf af. Om ook binnen een groot bureau aan die behoefte te voldoen, zorgt Fabrique er heel bewust voor om bijvoorbeeld bij (prijswinnende) opdrachten de credits aan de betrokken ontwerpers te geven. Ere wie ere toekomt.

Als het gaat om ontwikkelingsperspectieven, noemt Berghuis het beleid bij Fabrique nadrukkelijk ‘vraaggestuurd’. “Ambitieuze mensen maken hier een Persoonlijk Ontwikkelplan (POP)”, vertelt hij, “en veel mensen zien ons als een platform om hun eigen doelen daarin te bereiken. Soms geven wij als bureau aan: je zou dit of dat moeten ontwikkelen. Maar mijn ervaring is dat het alleen maar werkt als mensen het echt willen. Anders wordt het trekken aan een dood paard. Andersom kunnen wij ook plannen afraden, als we vinden dat het wel hard genoeg gaat.”

Ontwikkeldoelen variëren van instrumenteel (iemand wil leren ‘flashen’, een DTP-er wil systeembeheerder worden) tot communicatief, bijvoorbeeld als iemand slecht uit zijn woorden komt. Dergelijke problemen worden volgens Berghuis snel gesignaleerd. “Je hoort mensen praten aan de telefoon, je zit met ze bij een klant. En je praat erover met ze. Het is heel belangrijk om te zorgen dat er een veilige sfeer heerst, waarin je het goed over dit soort dingen kunt hebben. Elk oordeel is natuurlijk altijd enigszins subjectief, maar dit is een groot bureau, het is hier altijd een optelling van verschillende geluiden.”

Concreet zijn er per jaar een functionerings- en een beoordelingsgesprek. Daarnaast houden de afdelingsleiders de vinger aan de pols door tweewekelijks een half uurtje met mensen te praten. Volgens Berghuis is dat essentieel. Je moet goed onderling contact houden en weten wat er speelt, waar mensen mee zitten. “Ontwikkelen doe je ín het werk, niet náást het werk.”

Het personeel heeft bij Fabrique ook invloed op het algemene beleid, langs de weg van de sociocratische kringgesprekken. Berghuis legt uit: “In het kort komt het erop neer dat alle medewerkers, verdeeld over een aantal kringen, regelmatig met elkaar praten. Dat gebeurt volgens een bepaalde methode. Het is een alternatief voor de OR. Iedereen kan onderwerpen aandragen, op alle gebieden. In feite is het grootste gedeelte van ons beleid in de sociocratische kringen ontstaan. Er werden bijvoorbeeld vanuit de medewerkers ideeën geopperd voor meer samenwerking tussen de verschillende disciplines. Naar aanleiding daarvan hebben we uiteindelijk een nieuwe projectaanpak geïntroduceerd.”

Een toenemend aantal ontwerpers dat voor zichzelf begint, senior ontwerpers die tegen een carrièreplafond stoten: Berghuis herkent het ook wel in zijn eigen bureau. “Wij proberen mensen zoveel mogelijk te bieden”, zegt hij. “Een senior ontwerper komt vaak op de beste projecten te zitten. Je kunt als senior meer naar buiten treden, bijvoorbeeld door lezingen te houden. Je kunt jongere ontwerpers inhoudelijk aansturen. Maar als je geen managementtaken ambieert, is dat wel het maximale.”

Verschillen ontwerpbureaus sterk van andere werkkringen als het gaat om de aanpak van personeelsbeleid? Berghuis betwijfelt het. Wel is het zo dat ontwerpers veel van zichzelf geven in hun werk. “Als het over werk gaat, gaat het daardoor ook over henzelf. Erkenning voor wat mensen maken is dus heel belangrijk.” Ook ziet hij soms wat frictie tussen de autonome instelling van ontwerpers en de noodzaak om in een team, aan de hand van een programma van eisen, tot een gezamenlijk resultaat te komen. In dat opzicht verschillen de grafische ontwerpers bij Fabrique wel van de industrieel ontwerpers. “Die zijn gewend om vanaf dag één alles binnen randvoorwaarden te doen.”

Zijn advies aan collega’s? “Wij hebben goede ervaringen met uitbesteden. Veel ontwerpers beginnen al te puffen bij de gedachte aan HRM, terwijl het voor deze mensen hun vak is. Maar zorg wel dat HRM een onderdeel blijft van het werkproces. Evaluaties, voortgangsgesprekken, dat hoort gewoon thuis in de dagelijkse gang van zaken. Met twee keer per jaar een gesprek ben je er niet. En verder: bijt je niet teveel vast in makkelijke, meetbare zaken als de salarissen. Dat andere stuk is misschien moeilijker, maar ook belangrijker.”

Hoe maak je van een verzameling losse professionals een goed functionerend organisme? En hoe geef je richting aan groei en verandering? Deze kleine rondgang door de praktijk leert al dat er vele wegen naar Rome leiden. Van de zeer gestructureerde, competentiegerichte aanpak van Teldesign tot het ‘groeimodel’ van Dietwee en de democratische, vraaggestuurde aanpak van Fabrique. Dat er ‘iets’ aan personeelsbeleid gedaan moest worden stond voor deze bureaus vast. Het belang om goede mensen aan zich te binden, ook op de langere termijn, is groot.

Hoewel hun oplossingen verschillen, blijkt dat het ‘sturen’ van mensen vanuit een bureauvisie nooit losstaat van de omgekeerde beweging: de ontwikkeling van het bureau wordt sterk mede bepaald door de mensen die er werken.

Vormberichten oktober 2009